前言：任何企業或專案的成功都要有強大的護城河，而網路效應是護城河的重要支柱之一。對於網路效應，是否真的理解？也許本文可以給我們一些啟示，其實加密專案也是如此，有網路效應才能最終勝出。本文作者“Matt Ward”，由“藍狐筆記”社群的“鑫鑫”翻譯。還記得海灘嗎？建造最好的沙堡總是一場戰鬥。但不可避免的是，潮水和海浪會沖走你的創作…你被摧毀了。我希望你吸取了教訓。護城河是任何企業最重要的方面。有持久價值和盈利能力的企業與被海浪（即競爭對手）沖垮的企業之間的區別是：是否擁有一條可以防禦的護城河。雖然每個企業家都“知道”他們正在建造一條牢不可破的護城河，但事實果真如此嗎？護城河老鼠奔向食物，創始人對金錢趨之若鶩。巨大的機會導致激烈的競爭，沒有什麼比競爭更能破壞風險回報。投資者中有句話：“如果一致的預測也是正確的，那麼‘正確’並不會帶來卓越的表現。”——比爾·古裡共識永遠不會有回報。競爭會抓住顯而易見的想法（因此，Uber的商業模式存在問題）。Uber圍繞護城河的“理念”建立了業務。由於乘客和司機之間的本地網路效應，Uber能夠建立難以置信的強大的本地網路，並籌集了超過220億美元的資金來支援他們的擴張。我不會再深入研究Uber的模型/假設的問題，但相反，我想用它們的“護城河”作為大多數企業所採用的各種護城河的入口。那麼，你如何讓競爭對手處於劣勢呢？很多很多護城河在商界，有很多脫穎而出的方法。如果不是選擇這個品牌而非另一個品牌、或者留住客戶的原因，那麼什麼是防禦能力呢？護城河要麼是在你的島上讓顧客無法離開，要麼讓你的城堡變成一個有吸引力的目的地……獲客和留存都會增加收入。歸根結底，你的獨特競爭優勢是什麼？沒有這個，你就沒有生意。有了它，你可能擁有一個帝國…廣義上講，有七條獲客和三條留存的護城河，為絕大多數企業提供動力。最優秀的企業會為兩者都設定門檻。獲客護城河：1. 品牌2. 網路效應3. 產品4. 專利和/或專利產品5. 許可證6. 銷售7. 定價權留存護城河：1. 品牌8. 網路效應9. 轉化成本理解護城河獲取客戶很誘人。人們更喜歡增加收入而不是削減成本——這是我們短視、自我驅動的天性。尤其是在風險投資領域，收入是王道。如果我們能獲客並賺錢，我們最終會搞清楚經濟效益。一輪又一輪地追加投資，直到你計算出盈利能力，對吧？在獲客優勢中，我認為除了網路效應之外，其他的都很容易理解。你知道為什麼你購買Apple（品牌），使用Comcast（別無選擇），更喜歡Netflix（偉大的產品）或者在亞馬遜（價格+選擇）獲得最好的交易…獲客相對容易理解。最大的誤解是網路效應，特別是對網路效應的預期。留存也是如此。換一家銀行對你來說是一場噩夢，而且你一直投民主黨（品牌）的票，那為什麼要改變呢？如果它沒有壞，就不要修理它。網路效應的細微差別沒有什麼能勝過網路效應。沒有強大網路效應（NFx）的企業無論是在增長還是盈利能力方面都總是舉步維艱。多虧了商業基礎知識和GAFA對經濟的扼殺（以及我們的關注），我們至少對網路效應有了基本的瞭解。問題是，假設我們理解並能夠預測網路效應，許多企業家就要為自己的失敗做好準備。對網路效應的6種誤解1.口碑≠網路效應把Facebook介紹給朋友可以改善你的體驗，而星巴克則不是這樣。充其量，星巴克會有更多的生意。最糟糕的是，我會被困在更多等待滿足的咖啡迷的後面。口碑是一個強大的工具，但本身並不構成網路效應。2.激勵性推介≠網路效應這裡也一樣。激勵是一種很好的獲客策略，但在大多數情況下（不包括加密貨幣），它不是一種可防禦的、增強產品的網路效應。3.資料≠網路效應資料本身並不能定義網路效應。雖然資料對於理解和影響客戶行為具有難以置信的價值，但只有當你學會有效利用資料時，它才能成為一種提高網路效應的產品。很多公司獲取了大量的資料——他們只是不知道該怎麼處理。洞察力是有價值的，噪音沒有。4.收益遞減規律仍然適用網路效應永不消失，但其對整體防禦和產品的影響卻在遞減。Facebook的第20億個使用者在社交網路連線和使用者行為模式方面都幾乎沒有什麼改善。網路效應和其他東西一樣，都是S曲線——問題是，天花板有多高？5.並非所有的網路效應都是國際性的舉個例子，Uber。Uber的產品隨著當地使用量的增加而得到改善，但有更多司機和乘客的紐約對我在蘇黎世的體驗幾乎毫無幫助。這意味著本地網路是安全的，但也很脆弱。競爭對手可以進入任何一個單獨的市場，超越現有產品並以自己的方式達到頂端。在Uber的情況下，因為任何一個城市或國家都可以創造競爭對手，而且任何傻瓜（或基金）都可以資助這些新貴，所以競爭趨於無限。當供過於求時會發生什麼？6.規模降低了CAC，即改善了經濟見下文。Blue Apron的大問題我們提到了Uber，但Blue Apron是一個更有趣的例子。成立於2012年的Blue Apron率先推出了訂購套餐。準備一頓在家吃的五星級大餐的所有食材——不用擔心，不用麻煩。其價值支撐顯而易見：簡單、方便、健康、家常、美味。哪個家庭不想這樣？儘管價格有點高，Blue Apron還是瞄準了中上階層——這是一種健康食品。增長是驚人的，才剛剛起飛。
投資者們真的把它瓜分掉了。迄今為止，該公司的籌資額僅為2億美元（不包括IPO）。
2017年6月1日，Blue Apron申請IPO。他們希望從公眾投資者那裡籌集5億美元，以促進公司的進一步發展並達到規模效應。有趣的是，他們的單位經濟效益仍然有點不穩定。但這沒關係，很多公司在盈利能力受到衝擊之前就已經上市了。只要你朝著有利可圖的方向發展，一切都在正軌上。
不幸的是，Blue Apron的獲客成本和商業模式是建立在一個相對較長的回報週期之上的，並且預期會降低CAC（獲客成本），因為網路效應會傳播服務（透過口碑等）。
他們的計劃並沒有完全實現。取而代之的是，客戶以更高的概率取消訂購，很明顯，在（高階健康食品）市場飽和和來自其他初創企業、亞馬遜甚至超市的競爭加劇之間，獲取和留住客戶變得更加困難和昂貴。
Blue Apron的IPO定價為每股15-17美元。數字說明一切。
評估網路效應
事後看來，Blue Apron商業模式的缺陷顯而易見。網路效應幾乎不存在，競爭扼殺了利潤。當我的朋友使用這項服務時，我作為一個消費者沒有任何優勢。我的食物不好，不便宜，不快…為什麼要告訴別人？
“嗨，猜猜怎麼著……我在為家人做飯，但有點懶得自己做……”
有人搞砸了。而當投資者們像強盜一樣（如果他們及時出售）時，散戶投資者們卻被套住了。
問題是，你如何評估網路效應？
無論是作為投資者還是作為企業家，瞭解商業模式以及單位經濟效益和CAC/LTV比率如何隨時間變化都是至關重要的。
在Blue Apron的情況下，他們在規劃上太激進了。假設增長等同於CAC下降，並且LTV/留存率保持不變，他們早就為失敗做好了準備。在經濟學上永遠行不通。
但反過來也同樣有害。這種情況在初創企業中最常見。當初創企業純粹透過有機增長（或未能預見到單位經濟效益的改善）獲得成長時，他們可能會支出不足，喪失領先優勢。很多有資金的公司都願意燒錢來縮小差距，佔領市場——放慢一秒鐘，你就可能夠被超越。
哪個錯誤更嚴重？這真的取決於市場和競爭。但在風險投資規模回報率的世界裡，兩者都可能回來咬投資者一口——也就是要麼做大、要麼回家的心態。
數字永遠不會說謊
這裡的假設是，Blue Apron的財務狀況並不是問題所在。雖然這些假設最終被證明是錯誤的，但短期內並不總是如此。
在炒作週期的中間（即S曲線），看起來你要飛向月球了。業務正在騰飛，CAC甚至可能由於市場的擴張而減少，總之，業務看起來相當不錯。
但是，如果觸及天花板比你預期的要快，或者競爭、留存率等其他因素開始改變，會發生什麼呢？突然間，你已經證實的假設變得不可靠，市場反應和你的股價都出現了低谷。
生產性悲觀主義
我為“財團”播客採訪過一位投資者，他說了一些非常深刻的話。
“在一個充滿樂觀主義者的房間裡，至少需要有一個悲觀主義者。”
這一點很重要，尤其是在風險越來越大的情況下。初創公司是愚蠢的樂觀主義者。這就是為什麼他們面對世界，面對不可能，他們贏了。但在任何一家公司的生命週期中，都會有一段時間，一點悲觀（加上現實主義）開始變得有好處。
如果你願意聽消極的Nancy的話，你也許可以避開Blue Apron這個氣球。質疑這些假設和對其明顯網路效應的信念，會讓公司省去很多頭痛的問題。
不幸的是，這是一個微妙的平衡。消極會限制偉大。早期悲觀、現實的觀點會扼殺創新（因此沒有人喜歡律師）。“快進快出”是創業公司的座右銘。
但你得知道什麼時候該穿大男孩的褲子。
理解激勵
創始人和風投公司都專注於巨大的回報。套利創造了這樣一種場景：投資者將注意力放在超額回報上。
這會使風險投資家成為一個可怕的合夥人/悲觀主義者。這是風險投資的最大興趣，他們對大回報的興奮可以直接做出判斷。
告訴別人他們在公共汽車上生了個醜孩子比在家庭聚會上更容易。你並不是一輩子被捆綁在一起，甚至跟結果都沒有直接聯絡——換句話說，你可以在沒有潛意識裡看到綠燈的情況下選擇殘忍地誠實。
第一性原則
質疑假設是對你的預測進行壓力測試的最好方法。不斷地問為什麼，最終你會找到問題的根源。
結束語
沒有什麼能打敗飛輪網路效應——但也沒有什麼比概念化、創造和擴充套件更困難的了。
最讓你興奮的是什麼護城河？你是如何在你的生意中建立防禦支援的？
投資者要認真考慮進入門檻。防禦良好的城堡可以建立王國。這些就是我建議創業公司須採用的策略。
這不需要天才——它需要對第一性原則的思考和大量的努力、分析和測試。
建立你的企業，像地獄一樣執行，但一定要在這個過程中建立一條護城河。Snapchat和Blue Apron都有點丟球了。兩者都是偉大的成果，但都建立在一座沙山上。
沙堡總是有被沖走的趨勢。
